Hapat për menaxhimin e tranzicionit

Beckhard dhe Pritchard (1992) kanë nënvizuar hapat themelor në menaxhimin e tranzicionit në një sistem të ri siç është MCT-ja: identifikimi i detyrave që duhet bërë, krijimi i strukturave të nevojshme të menaxhimit, zhvillimi i strategjive për përkushtim, disenjimin e mekanizmave për të komunikuar ndryshimin dhe ndarjen e burimeve.

Identifikimi i detyrës do të përfshijë një studim të kushteve aktuale (duke vlerësuar realitetin aktual, siç përshkruhet më lartë); duke vlerësuar gatishmërinë, si përmes analizës së fuqisë në terren; krijimin e modelit të gjendjes së dëshiruar, në këtë rast, implementimi i MCT-së; shpallja e ndryshimit të qëllimeve të organizatës; dhe përcaktimi i përgjegjësive dhe burimeve. Hapi përfundimtar të përfshijë sigurimin e konsultimit të jashtëm dhe trajnimin dhe caktimin e ndonjërit brenda organizatës për t’i mbikëqyr arritjet. Kjo duhet të jetë përgjegjësi e menaxhmentit të lartë. Në fakt, hapi i ardhshëm, disenjimi i strukturave të menaxhimit të tranzicionit, gjithashtu është përgjegjësi e menaxhmentit të lartë. Në fakt, Cohen dhe Brand (1993) dhe Hyde (1992) vlerësojnë se menaxhmenti duhet të jetë i përfshirë me të madhe si liderë e jo të mbështeten në person të posaçëm të stafit apo funksion për të mbikëqyr arritjet. Një organizatë me komitet të gjërë drejtues për të mbikëqyr arritjet mund të jetë i duhur. Zhvillimi i strategjive të përkushtimit është diskutuar më lartë në seksionin mbi rezistencën dhe lidershipin vizionar.

Për të komunikuar ndryshimin ndryshimin, mekanizma  përveç proceseve ekzistuese duhet të zhvillohen. Mbledhje e të gjithë stafit që do të ndiqen nga ekzekutivët, ndonjëherë të disenjuara si inpute apo sesione dialogu, mund të përdoren për vënien e procesit, dhe buletini informativ i MCT-së mund të jetë mjet njoftimi efektiv për t’i mbajtur nëpunësit të informuar për aktivitetet dhe arritjet.

Menaxhimi i burimeve për arritjen e ndryshimit është i rëndësishëm me MCT-në sepse këshilltarët e jashtëm gati gjithmonë do të kërkohen. Zgjedhni këshilltarët bazuar në përvojën e tyre të rëndësishme paraprake dhe përkushtimin e tyre për të përshtatur proceset në përputhje me nevojat e organizatës. Derisa këshilltarët do të jenë të paçmueshëm me trajnimet fillestare të stafit dhe disenjimin e sistemit të MCT-së, nëpunësit (menaxhmenti dhe të tjerët) duhet të jenë aktivisht të përfshirë në implementimin e MCT-së, ndoshta pas trajnimit në ndryshimin e menaxhimit, të cilin ata mund t’ia përcjellin nëpunësve të tjerë. Një marrëdhënie bashkëpunuese me këshilltarët dhe qartësim i definimit të roleve dhe specifikimi i aktiviteteve duhet të themelohet.

Si përmbledhje, vlerësimi i parakushteve dhe gjendjes aktuale të organizatës për t’u siguruar se nevoja për ndryshime është e qartë dhe se MCT-ja është një strategji e përshtatshme. Stilet e lidershipit dhe kultura organizative duhet të jetë në përputhje me MCT-në. Nëse nuk janë, në këtë duhet të punohet apo implementimi i MCT-së duhet të shmanget apo të shtyhet derisa të arrihen kushtet e favorshme.

Mbani në mend se kjo do të jetë e vështirë, gjithëpërfshirëse, dhe proces afatgjatë. Liderët duhet, ta ruajnë përkushtimin e tyre, ta mbajnë procesin të dukshëm, të ofrojnë përkrahjen e nevojshme dhe t’i mbajnë njerëzit përgjegjës për rezultate. Shfrytëzoni inpute nga aksionarët (klientët, agjencitë referuese, burime financiare, etj.) sa të jetë e mundur; dhe, natyrisht, rritni përfshirjen e nëpunësve në disenjimin e sistemit.

Gjithmonë keni parasysh se MCT-ja duhet të jetë e orientuar në qëllim. Bëhuni të qartë në vizionin e organizatës për të ardhmen dhe përqëndrohuni në të. MCT-ja mund të jetë teknikë e fuqishme për dhënien e potencialit dhe kreativitetin e nëpunësve, duke reduktuar burokracinë dhe koston, dhe duke përmirësuar shërbimet për klientë dhe për komunitetin.